Depuis des années, à la SomatiFIE, nous nous concentrons sur l'amélioration continue et l'optimisation de nos processus, afin de garantir notre orientation client, notre orientation client et notre transparence vis-à-vis de nos partenaires internes et externes.
Depuis 2021, nous travaillons plus activement à ces objectifs et avons mis en pratique de nombreux préparatifs théoriques. C'est en partie grâce au projet du FSE et au soutien de Brian Legein, propriétaire d'Ellis Consulting.
Parce que de tels changements ont un impact majeur sur nous en tant qu'organisation, mais aussi sur chacun de nos collègues et chacun de nos partenaires/clients, nous souhaitons vous faire partager cette histoire.
Pour notre premier blog, nous avons interviewé Bram Van Gansberghe, superviseur des opérations et HSE chez SomatiFIE.
Bram a été impliqué dans ce processus dès le début et est heureux d'expliquer les tenants et aboutissants du projet FSE dans les coulisses.
Bram, quelle était la raison de la soumission au projet du FSE ?
Tout a commencé lorsque Tineke Van der Donck, directrice commerciale, suivait un cours de longue durée (Executive Development Program) à la Vlerick Business School. Là, Tineke est entrée en contact avec quelqu'un qui était coach LEAN chez Fluvius. Cette personne a expliqué à Tineke ce que signifie réellement le LEAN-Management et qu'il est possible d'obtenir de l'aide et du soutien en tant qu'entreprise. Un contact a ensuite été établi avec Brian Legein - Ellis Consulting.
En fait, nous avions prévu de mettre en place des réunions debout, uniquement pour le bureau commercial. Mais lorsque Brian nous a signalé qu'il existait un dossier de subventions publié via le FSE, l'occasion était trop belle pour la laisser passer. Donc nous avons soumis le dossier, et nous avons été sélectionnés
Concrètement, le LEAN-Management signifie que les capacités humaines d'une organisation sont utilisées de manière intelligente afin de créer le plus de valeur possible pour le client. L'application réussie du LEAN-Management conduit à une organisation plus efficace avec une qualité constante et une rentabilité plus élevée. Bien que j'applique les principes du LEAN-Management dans mon rôle professionnel depuis des années, le moment semblait idéal pour intégrer ces principes dans l'histoire plus large de la SomatiFIE.
Comment le projet a-t-il été façonné jusqu'à présent en termes généraux au sein de la SomatiFIE ?
Très concrètement, nous avons accroché des panneaux d'amélioration dans différents départements, appris à entamer un débat constructif les uns avec les autres et appris à regarder d'un œil critique le fonctionnement actuel et la direction dans laquelle nous voulons aller. Ce n'est pas toujours évident. Certains collègues ont des opinions très tranchées, qui sont bien sûr appréciées, mais cela signifie aussi que nous pouvons parfois nous "heurter". Nous avons également le sentiment qu'il y a eu un changement culturel au sein de notre organisation. Les problèmes ne sont plus seulement discutés entre collègues à la machine à café, mais également lors de nos réunions hebdomadaires de stand-up à notre tableau d'amélioration, afin qu'ils soient également traités. Nous faisons en sorte que tout soit discutable et c'est l'essence même du projet.
Ce changement de culture se traduit-il également dans l'entrepôt ?
Bien sûr, lors de nos réunions debout, tous les problèmes, frustrations, etc. sont discutés et acceptés. En fait, les problèmes ne sont plus qualifiés de problèmes mais d'opportunités d'amélioration.
Mais les changements pratiques sont également de plus en plus mis en œuvre. Nous parlons de la numérisation, par exemple. Nous avions l'habitude de travailler selon l'ordre du jour : ce qui entrait devait sortir le plus rapidement possible. Plusieurs commandes "urgentes" étaient prévues chaque jour. Cela n'offrait que très peu de structure et d'ordre, et provoquait des retards... Maintenant, nous travaillons de manière très concrète, avec une grille de tâches à accomplir et selon un programme quotidien fixe, dont il n'est possible de s'écarter que dans des cas exceptionnels. De plus, nous avons également mis en œuvre le principe des 5 S : Qu'est-ce qu'on garde et qu'est-ce qui doit partir (= tri) ? Ensuite, on donne à chaque chose une place fixe (rangement), les endroits vides peuvent être nettoyés (nettoyage), tout est ordonné (standardisation) et enfin, ce processus est maintenu. Cette dernière partie est la plus difficile du flux, ce qui est évident car il est très facile de retomber dans ses anciennes habitudes.
De cette façon, nous pouvons mieux contrôler et diriger le flux de travail. Il en résulte un planning hebdomadaire, ce qui permet de mieux structurer l'entrepôt.
Mais nous sommes aussi beaucoup plus conscients des promesses que nous faisons à nos clients (internes et externes). Nous sommes devenus plus sélectifs et plus réalistes, ce qui signifie qu'il y a tout simplement moins de déchets.
Comment les collègues réagissent-ils à ces changements ?
En toute honnêteté, nous avons connu beaucoup d'incrédulité et d'incompréhension au début... ce que je ne peux certainement pas reprocher à mes collègues. Une relation hiérarchique avec la direction existait bel et bien sur le lieu de travail. Cependant, en introduisant les principes du LEAN-management, nous avons commencé à découvrir de plus en plus de contributions de la part des collègues. Ils ont en effet vu les possibilités de soulever des problèmes et d'apporter eux-mêmes des solutions. Les "vaches sacrées", comme je les appelle, ont commencé à faire place à la participation active, aux points de vue critiques, aux discussions constructives, etc.
L'ensemble du processus est un marathon et non un sprint ; nous voulons nous améliorer en permanence et le faire lentement mais sûrement. D'ici cinq ans, nous voulons maintenir les changements et nous voulons introduire et mettre en œuvre des éléments supplémentaires dans notre organisation. C'est un processus fascinant qui nécessitera également un ajustement continu, mais je constate que le désir est là et que nous commençons à nous aligner de plus en plus. C'est satisfaisant !
L'objectif ultime est de créer une culture d'entreprise saine avec une structure commerciale efficace. Où chaque collègue et chaque partenaire/client est heureux, où nous avons une très faible rotation du personnel et où nous sortons commercialement plus forts. En bref : rester immobile, c'est reculer.
