Sinds jaren blijven we bij SomatiFIE inzetten op continu verbeteren en het optimaliseren van onze processen, dit om onze klantgerichtheid, klantgedrevenheid en transparantie naar onze interne en externe partners te garanderen.
Sinds 2021 zijn we met deze doelstellingen actiever aan de slag gegaan en hebben we heel wat theoretische voorbereidingen omgezet in de praktijk. Dit mededankzij het ESF-project en ondersteuning door Brian Legein, eigenaar van Ellis Consulting.
Omdat dergelijke changes toch wel een grote impact betekenen voor ons als organisatie, maar ook voor élk van onze collega’s en élk van onze partners/klanten, nemen we jou graag mee in dit verhaal.
Voor onze eerste blog werd er een interview afgenomen met Bram Van Gansberghe, Operations & HSE Supervisior bij SomatiFIE.
Bram was van in het begin betrokken bij dit proces en geeft graag een extra woordje uitleg over het reilen en zeilen achter de schermen van het ESF-project.
Bram, wat is de reden geweest om in te dienen op het ESF-project?
Alles is begonnen toen Tineke Van der Donck, Commercial Business Manager, een langlopende opleiding (Executive Development Program) volgde aan Vlerick Business School. Daar is Tineke in contact gekomen met iemand die LEAN-coach was bij Fluvius. Deze persoon had aan Tineke uitgelegd wat LEAN-Management juist betekent en dat je als bedrijf hiervoor hulp en ondersteuning kon krijgen. Er werd toen contact gelegd met Brian Legein – Ellis Consulting.
Eigenlijk waren we van plan om stand-up meetings te implementeren, enkel en alleen voor de commerciële binnendienst. Maar toen Brian er ons op wees dat er via ESF een subsidiedossier gepubliceerd was, was de kans te mooi om deze te laten liggen. We hebben dus ingediend op het dossier, en we werden geselecteerd
Concreet betekent LEAN-Management dat de menselijke capaciteiten binnen een organisatie op een slimme manier ingezet worden om zoveel mogelijk waarde te creëren voor de klant. De succesvolle inzet van LEAN-Management leidt tot een efficiëntere organisatie met een constante kwaliteit en een hogere winstgevendheid. Hoewel ik de principes van LEAN-Management vanuit mijn professionele rol reeds jaren toepaste binnen mijn eigen verantwoordelijkheden, leek dit het ideale moment om deze principes ook in het bredere verhaal van SomatiFIE te integreren.
Hoe heeft het project tot nu toe in algemene lijnen vorm gekregen binnen SomatiFIE?
Zeer concreet hebben we op verschillende diensten verbeterborden omhoog gehangen, hebben we geleerd om constructief in debat te gaan met elkaar en hebben we geleerd om met een kritisch oog te kijken naar de huidige werking en de richting waar we naartoe willen. Dit is niet altijd even evident. Sommige collega’s hebben een zeer sterke mening, wat natuurlijk geapprecieerd wordt, maar dit zorgt ervoor dat we ook al eens kunnen ‘botsen’. Ook voelen we dat er een cultuurverandering tot stand gekomen is binnen onze organisatie. Problemen worden niet enkel meer tussen collega’s onderling besproken aan de koffiemachine, maar ook tijdens onze wekelijkse stand-up meetings aan ons verbeterbord, waardoor ze ook aangepakt worden. We maken alles bespreekbaar en dit is de essentie van het project.
Vertaalt deze cultuurverandering zich ook in het magazijn?
Zeker en vast, tijdens onze stand-up meetings worden alle problemen, frustraties, … besproken en geaccepteerd. Eigenlijk worden problemen niet langer benoemd als problemen maar als kansen op verbetering.
Maar ook praktische veranderingen worden meer en meer geïmplementeerd. We spreken hier bijvoorbeeld over digitalisering. Vroeger werkten we volgens de orde van de dag: wat binnen kwam, moest zo snel mogelijk buiten. Dagelijks werden verschillende “dringende” bestellingen voorgenomen. Dit bood heel weinig structuur en orde, zorgde voor achterstand,… Nu werken we zeer concreet met een To Do-rek en volgens een vaste dagplanning, waarop slechts uitzonderlijk op afgeweken kan worden. Daarnaast hebben we ook het 5 S-principe geïmplementeerd: Wat houden we en wat moet weg (= sorteren) ? Nadien krijgt alles een vaste plaats (schikken), de lege plaatsen kunnen worden opgekuist (schoonmaken), alles wordt geordend (standaardiseren) om ten slotte dit proces te laten standhouden. Dit laatste is het moeilijkste van de hele flow, wat vanzelfsprekend is omdat het heel gemakkelijk is om in jouw oude gewoonten te vervallen.
De instroom van het werk kunnen we op deze manier beter controleren en sturen. Dit resulteert in een weekplanning, wat op zijn beurt opnieuw voor meer structuur zorgt binnen het magazijn.
Maar evengoed gaan we ook veel bewuster om met de beloftes die we maken naar ons klanten (zowel interne als externe). We zijn selectiever en realistischer geworden, wat op zijn beurt betekent dat er gewoonweg minder verspilling is.
Hoe reageren de collega’s op deze veranderingen?
In alle eerlijkheid ondervonden we in het begin toch heel wat ongeloof en onbegrip… Wat ik mijn collega’s zeker en vast niet kwalijk kan nemen. Een hiërarchische verhouding naar het management leefde wel op de ‘werkvloer’. Echter door de principes van LEAN-management te introduceren begonnen we meer en meer inbreng van de collega’s te ontdekken. Ze zagen inderdaad de mogelijkheden om problemen aan te kaarten en zelf de oplossingen aan te reiken. De ‘heilige huisjes’, zoals ik ze noem, begonnen plaats te maken voor actieve participatie, kritische blikken, constructieve discussie,…
Het hele proces is een marathon en geen spurt, we willen continu verbeteren en dit traag maar gestaag zijn. Binnen 5 jaar willen we nog steeds de veranderingen in standgehouden zien en willen we nog extra zaken gaan introduceren en implementeren in onze organisatie. Het is een boeiend proces, dat ook continue bijsturing zal vragen maar ik merk dat de ‘goesting’ er is en dat we meer en meer op dezelfde lijn beginnen te staan. Dit geeft voldoening!
Het ultieme doel is uiteindelijk een gezonde bedrijfscultuur met een efficiënte bedrijfsstructuur te creëren. Waar élke collega en élke partner/klant gelukkig is, waar we zeer weinig verloop kennen en waar we commercieel sterker uitkomen. Kortweg: stil staan is achteruit gaan.
